Know how: la experiencia es un grado

El saber hacer (know how) de una enseña es la piedra angular de su franquicia, pues en el fondo es eso lo que pone a disposición de terceros para su explotación comercial a cambio de un pago periódico. Ha de ser secreto, esto es, que su configuración no sea conocida de forma general o fácilmente accesible para personas no relacionadas con el franquiciador. Ha de ser sustancial, es decir, que se refiera a aspectos esenciales para el desarrollo de la actividad principal objeto de la franquicia y, además que su aprendizaje y utilización supongan al franquiciado una ventaja competitiva respecto a su situación previa en el mercado en el que actúa. Finalmente no olvidar que sea identificable, es decir, que esté descrito de forma que nos permita verificar que cumple las dos condiciones previas.

Canon de publicidad, ¿quién se beneficia?

Es importante dejar claro que las acciones de dicho fondo no han de ser exclusivamente de carácter corporativo, buscando básicamente el prestigio de la marca, sino que se pueden y es más, se deben enfocar también a acciones locales y promocionales, pero en beneficio de todos.

El franquiciador no deja de ser un administrador de los importes recaudados por este concepto, lo que le hace estar sujeto al control que los franquiciados pudieran querer hacer sobre dichos fondos. Es recomendable que el franquiciador, en el propio contrato de la franquicia, incluya esta obligación de forma voluntaria a fin de permitir la mayor transparencia de su gestión.

‘Shop in shop’: tiendas dentro de las tiendas

Atendiendo a su traducción literal al castellano, vendría a ser “tienda dentro de tienda”. Pero en realidad se trata de una modalidad de franquicia-rincón (aquellas enseñas que permiten operar dentro de otro establecimiento cuya actividad esté relacionada) en la que, en un espacio delimitado y señalizado, recoge todos los elementos constructivos e identificativos propios de una unidad operativa aislada o independiente.

Actividades que suelen echar mano de este tipo de franquicia son: las tarjetas de felicitación (en comercios de regalos, estancos, quioscos y tiendas de prensa…), el ‘vending’ (máquinas expendedoras que se instalan en hospitales, colegios, centros públicos…), etcétera.

Franquicias de éxito: Burger King

Tal y como explica el emblema de la marca, “Como Tú Quieras”, sin duda alguna hay una hamburguesa hecha especialmente para cada uno de nosotros. Más de mil maneras de prepararlas, con ingredientes de calidad, y la variedad de productos mantienen a Burger King en los primeros puestos del ranking mundial de facturación. En las olimpiadas del fast food obtiene la medalla de plata desde hace más de 50 años, solamente superada por otro gigante en esto de las hamburguesas, McDonalds. Sus 8.900 restaurantes en todo el mundo así lo atestiguan.

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Unidades piloto

Por mucho que un futuro franquiciador piense que tiene una buena idea, no sabrá como se desarrollará como negocio y si será aceptada. Lo primero es comprobar su viabilidad antes de crecer como franquicia porque es deontológicamente exigible al franquiciador que sea él quien pruebe la rentabilidad de su concepto empresarial, y no sean sus franquiciados quienes inviertan su dinero para verificar si el negocio es posible o no.

Esto se realiza a través de las llamadas unidades piloto. Con ellas podrá comprobar la viabilidad del modelo que se pretende franquiciar, en las mismas condiciones en que posteriormente se transmitirá a la red franquiciada. Además, da la posibilidad de modificar aquellos aspectos que son susceptibles de mejora.

Pero no es ésta la única función de las unidades pilotos. En un futuro servirán de centros de formación de nuevos franquiciados y de laboratorios de pruebas de nuevos sistemas de gestión o de nuevos productos.

Nivel de población, no tan importante

Las centrales de franquicia estiman y definen un nivel mínimo de población para que su negocio sea rentable. Si su localidad está por debajo del umbral de habitantes que han decidido es muy probable que pierdan interés por su oferta. Las pautas que imponen los franquiciadores a la hora de seleccionar a sus futuros franquiciados suelen ser muy rígidas y estrictas. Quizás por esta razón dejan sin valorar características particulares que podrían variar el enfoque general y que les darían beneficios.

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En franquicia, una buena formación no tiene precio. ¿O sí que lo tiene?

¿Es normal que una franquicia cobre a cada franquiciado desplazamiento y dietas cada vez que envía a uno de sus formadores a su ciudad? ¿No debería de correr la central con esos gastos, dado que para eso pagan los miebros de la red un ‘royalty’ de mantenimiento?

Uno de los pilares sobre los que se sustenta cualquier buena franquicia es la correcta formación de cada nuevo franquiciado que se incorpora a la red en el saber hacer que hace de ese concepto de negocio un caballo ganador. Dicho lo cual hace falta precisar al menos dos aspectos: uno, que esa formación no puede limitarse al momento inicial, de transmisión de ese saber hacer, sino que ha de ser continua; porque si algo tiene la franquicia es que es una fórmula viva, que sabe reciclar el conocimiento que la central adquiere en sus unidades operativas propias y también la que recoge de la experiencia diaria de sus franquiciados.
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En franquicia, la selección ha de ser por las dos partes

En éstas, y en muchas otras páginas de las que teorizan sobre esta fórmual de colaboración empresarial, siempre se habla de seleccionar bien la franquicia para no equivocarse con posterioridad. ¿No habría que hablar también de elegir con criterio a los franquiciadospara que algunos empresarios no sintiéramos miedo a emplear esta fórmula por temor al fracaso de éstos?Naturalmente que sí. Pero es que en estas líneas ya se ha hablado, y no precisamente de modo escueto, de la relevancia que tiene una selección de franquiciados cabal para la buena marcha de una cadena de franquicias. ¿Qué sentido tendría dar cabida voluntariamente a quien, tarde o temprano, puede constituir un problema de convivencia empresarial? Seguir leyendo En franquicia, la selección ha de ser por las dos partes…

¿Por qué no emplean las grandes cadenas comerciales el sistema de franquicia?

IKEA, El Corte Inglés, H&M, Carrefour… Las grandes cadenas comerciales no emplean el sistema de franquicia para extender su cadena de establecimientos por toda España. Y no pocos se preguntan ¿a qué puede deberse el que la gran distribución no opere mediante esta fórmula empresarial?

La exégesis exacta sólo pueden proporcionarla los consejos de dirección de los IKEA, El Corte Inglés, H&M, Carrefour, etcétera. Pero si podemos apuntar aquí algunas, más que probables, explicaciones. Y la primera es que no precisan de financiación externa para crecer, por lo que prefieren correr con los gastos inherentes a toda expansión con fondos propios que arriesgarse a que algún franquiciado les ‘salga rana’. Por otro lado, las pautas generales bajo las que opera la gran distribución no requieren de las exigencias y controles que caracterizan a la franquicia. ¿Cree alguien que las multinacionales nombradas estarían dispuestas a ceder su marca, a transmitir su saber hacer, y a formar e informar sobre todas y cada una de sus técnicas y métodos operativos a cualquiera, con tal de abrir más establecimientos?
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¿Qué ventajas tiene la madurez en franquicia?

Siempre se habla de las grandes ventajas de la franquicia, pero en cuanto a la madurez y en lo referente a las economías de escala, ¿cuántos establecimientos ha de tener una red para que se noten esas ventajas de experiencia, de mejores precios, etcétera?

Si existiese una regla fija para todo, medir lo podría hacer cualquiera y no harían falta expertos en cada materia. Por desgracia, no es sencillo determinar ni esta ni algunas otras cuestiones que dependen a su vez de muchos otros factores, algunos de los cuales no están sino en manos de terceros. Con respecto a la madurez de una central de franquicias, es pura casuística, pues la actividad a la que se dedica influye de manera decisiva en su grado de expansión posible, y por lo tanto en el número de establecimientos operativos que son necesarios para que se la pueda considerar una enseña madura.
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